Die unkonzentrierte Organisation: Warum Fokus eine Systemfrage ist

275 Mal am Tag. So oft werden Führungskräfte und Mitarbeitende laut Microsoft Work Trend Index 2025 in ihrer Arbeit unterbrochen — also alle zwei Minuten. Die wissenschaftlich ermittelten Kosten dieser strukturellen Zerstückelung belaufen sich auf 114 Milliarden Euro jährlich allein in Deutschland. Stressbedingte Arbeitsausfälle noch nicht eingerechnet.

Und dennoch steht das Thema auf den wenigsten Geschäftsführungsagenden.

Nicht weil es unwichtig wäre — sondern weil es am falschen Ort gesucht wird.

Das Missverständnis: Konzentration als Bringschuld des Individuums

Wer in Organisationen über Konzentrationsprobleme spricht, landet schnell bei individuellen Lösungsangeboten: Achtsamkeitskurse, „7 Meetingregeln", Fokuszeit auf freiwilliger Basis. Der unausgesprochene Vorwurf dahinter: Wer sich nicht konzentrieren kann, muss disziplinierter werden.

Die Wirtschaftspsychologin Vera Starker, Gründerin des Berliner Think Tank „Next Work Innovation", dreht diese Logik auf Grundlage ihrer Forschung konsequent um: Das Problem sitzt nicht beim Individuum — es sitzt im System. Organisationen sind als Ganzes unfokussiert, getrieben von organisationalem Multitasking auf der Metaebene. Einzelmaßnahmen greifen deshalb nicht, weil sie einen systemischen Fehler individuell zu reparieren versuchen.

Mit den Worten Theodor W. Adornos: Es gibt kein Richtiges im Falschen. Konzentration braucht den Kontext einer Kultur, in der sie stattfinden kann.

Warum unsere Gehirne im Wettbewerb verlieren

Die unkonzentrierte Organisation entsteht nicht im luftleeren Raum — sie ist das Produkt einer Aufmerksamkeitsökonomie, die unsere kognitiven Schwächen systematisch ausnutzt.

Unser präfrontaler Cortex — zuständig für bewusstes, priorisierendes Denken — hat begrenzte Kapazitäten. Wird er überflutet, schalten wir auf Notfallreaktionen um: Wir beantworten die unwichtige E-Mail statt die komplexe Aufgabe zu Ende zu führen. Gleichzeitig reagiert unser Bottom-up-System reflexhaft auf Reize — Bewegung, Geräusche, Dopamin-Kicks durch Benachrichtigungen. Digitale Plattformen sind präzise darauf ausgelegt, genau diesen Mechanismus zu triggern.

Die Folgen sind messbar: Gloria Marks, Psychologieprofessorin und Forscherin zur Mensch-Maschine-Interaktion, zeigt in ihrem 2023 erschienenen Buch „Attention Span", dass die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne am Computer zwischen 2004 und 2016 von 2,5 Minuten auf 40 Sekunden gesunken ist. Neurowissenschaftler sprechen von „Continuous Partial Attention" — einem Zustand, in dem wir permanent oberflächlich aufmerksam, aber nie wirklich konzentriert sind.

Was Organisationen aktiv produzieren: Bullshit Work

Viele organisationale Tätigkeiten sind de facto nur aufmerksamkeitsheischend — ohne echten Wertschöpfungsbeitrag.

Vera Starker nennt diese Kategorie „Bullshit Work": alles, was Arbeit vortäuscht, aber weder innoviert noch Probleme löst. (Dazu empfehle ich auch meinen Blogbeitrag über "performative Arbeit" auf Basis eines Gesprächs mit Hans Rusinek hier: ) Die Zahlen dazu sind nüchtern: Wissensarbeiter verbringen bereits 60 bis 80 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings und Kommunikationsformaten. 35 Prozent dieser Meetings sind laut einer Studie von Starkers Think Tank irrelevant für den eigenen Arbeitsschwerpunkt — das entspricht zwei vollen Arbeitstagen im Monat, allein für irrelevante Inhalte. Kostenpunkt: 55,7 Milliarden Euro jährlich für die deutsche Wirtschaft.

Hinzu kommt der Tool-Overload: In manchen Unternehmen werden bis zu 40 digitale Anwendungen parallel eingesetzt. Jede Unterbrechung kostet Refokussierungszeit — konservativ geschätzt 15 Prozent Aufgabenverlängerung, bei komplexen Aufgaben bis zu 28 Prozent. Hochgerechnet auf 275 Unterbrechungen täglich verlieren Mitarbeitende rund sechs Arbeitstage pro Monat — nur durch Refokussierungszeit.

Was eine „Focused Company" im Gegensatz zu einer "unkonzentrierten Organisation" ausmacht

Der Wandel zur fokussierten Organisation ist kein Projekt, sondern ein Kulturwechsel — auf fünf ineinandergreifenden Handlungsfeldern.

Starkers Prä-Post-Studie, durchgeführt von August 2024 bis Dezember 2025 in Unternehmen aus sechs Branchen, zeigt: Die Einführung von strukturiertem Fokus erzeugt weit mehr als Produktivitätsgewinne. Verbesserte Teamkultur, mehr psychologische Sicherheit, stärkere Mitarbeiterbindung — sogar gegen den allgemeinen Trend sinkender emotionaler Bindung.

Die fünf Handlungsfelder im Überblick:

1. Organisation von Arbeit: Tägliche Fokuszeit einführen (bewährt: 10–12 Uhr), Tools auf ein Minimum reduzieren, Rückzugsorte schaffen, Initiativen fokussieren statt parallelisieren.

2. Meetings und Kooperationen: Konsequent reduzieren und verkürzen, unterschiedliche Formate für unterschiedliche Anliegen entwickeln, Rollen klar definieren.

3. Fokussierte Führung: Dauererreichbarkeit beenden, Unsichtbarkeit als Leistungsausdruck anerkennen, Fokus vorleben.

4. Eigenes Verhalten: Multitasking vermeiden, Zeitfenster für Aufgaben setzen, Fokusräume auch tatsächlich nutzen.

5. Leistungskultur: Leistung nicht an Sichtbarkeit messen, sondern an Ergebnissen. Ohne diese Neubewertung greifen alle anderen Maßnahmen nicht nachhaltig.

Vier kognitive Erfordernisse für den Wandel

Starker identifiziert vier psychologische Muster, die überwunden werden müssen:

Den Additive Bias — die kognitive Verzerrung, Probleme durch Hinzufügen statt Weglassen zu lösen. Fokus bedeutet, wie Steve Jobs formulierte, nicht zu einer Idee Ja zu sagen, sondern zu 199 Sachen Nein.

Die Verlustaversion — die Unfähigkeit, teure Tools oder gewohnte Prozesse aufzugeben, obwohl sie Produktivität kosten. Psycho-logisch verständlich, aber kontraproduktiv.

Die Dringlichkeitspolonaise — wenn alles dringend ist, ist nichts mehr dringend. In einer fokussierten Kultur wird nur als dringlich behandelt, was es tatsächlich ist.

Die Verwechslung von Sichtbarkeit und Leistung — wer im Büro präsent ist und viele Meetings füllt, gilt als engagiert. Wer im Homeoffice unsichtbar konzentriert arbeitet, steht unter Verdacht. Diese Logik muss umgekehrt werden.

Mein Fazit: Fokus ist Führungsaufgabe

Als Berater und Coach erlebe ich diese Dynamiken regelmäßig: Unternehmen, die sich mehr Produktivität wünschen, aber strukturell dafür sorgen, dass konzentriertes Arbeiten kaum möglich ist. Die Antwort liegt selten in mehr Appellen — sie liegt in einer ehrlichen Systemdiagnose.

Neuroergonomie ist nicht Selbstoptimierung. Sie ist das, was Organisationen ihren Mitarbeitenden schulden — so wie sie ergonomische Bürostühle für den Rücken bereitstellen, sollten sie Rahmenbedingungen schaffen, unter denen das Gehirn seine Arbeit tun kann.

Der erste Schritt ist oft der einfachste: eine verbindliche, tägliche Fokuszeit — flächendeckend und für alle. Wer das ernstnimmt, beginnt den Wandel zur Focused Company.

Den Artikel von Vera Starker der mich inspiriert hat findet ihr hier: https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Arbeiten-in-der-Aufmerksamkeitsoekonomie-Die-unkonzentrierte-Organisation,286374

FAQ

Was bedeutet „unkonzentrierte Organisation"? Eine unkonzentrierte Organisation ist ein Unternehmen, das strukturell Ablenkung und Unterbrechung produziert — durch zu viele parallele Initiativen, eine Dringlichkeitskultur und fehlende Fokusräume. Das Problem liegt nicht bei den Mitarbeitenden, sondern im Arbeitssystem.

Was ist eine Focused Company? Eine Focused Company hat Fokus als Kulturfaktor verankert: durch strukturierte Fokuszeiten, reduzierte Meeting- und Tool-Last, eine Führung, die Unsichtbarkeit als Leistungsausdruck anerkennt, und eine Leistungskultur, die Ergebnisse statt Sichtbarkeit bewertet.

Wie lässt sich konzentriertes Arbeiten im Unternehmen einführen? Laut Forschung von Vera Starker (Next Work Innovation) braucht es Maßnahmen auf fünf Handlungsfeldern: Organisation von Arbeit, Meetings & Kooperation, Führung, eigenes Verhalten und Leistungskultur — eingebettet in Eingangsdiagnostik und Wirkungsmessung.