Performative Arbeit: Wenn Sichtbarkeit die Wertschöpfung verdrängt

Ein Hörtipp – und was er über unsere Arbeitswelt verrät

Es gibt Podcasts, die man hört und danach weiterarbeitet wie bisher. Und es gibt Podcasts, die etwas verschieben. Die Folge von „Zimmer 42" (SRF) mit dem Arbeitsforscher Hans Rusinek gehört zur zweiten Kategorie.

Rusinek, der Philosophie und Wirtschaft studiert hat und heute Unternehmen berät, spricht mit Moderatorin Barbara Bleisch über ein Phänomen, das ich aus meiner eigenen Beratungsarbeit im Mittelstand sehr gut kenne – aber selten so klar benannt gehört habe: performative Arbeit.

Was ist performative Arbeit?

Das englische Wort Performance hat eine Doppelbedeutung: Leistung – und Theaterspiel. Rusinek nutzt genau diese Spannung.

Performative Arbeit ist nicht die beste Arbeit. Sie ist die sichtbarste Arbeit. Wer danach belohnt wird, wie schnell er auf E-Mails antwortet, wie präsent er in Meetings ist und wie aktiv er im Unternehmenschat mitdiskutiert, lernt sehr schnell: Es geht nicht ums Ergebnis. Es geht ums Erscheinen.

Eine interne Microsoft-Studie, auf die Rusinek verweist, zeigt: Mitarbeitende verbringen im Schnitt 60 Prozent ihrer Zeit in Kommunikationssoftware (Teams, Outlook, Chat) – und nur 40 Prozent in Kreationssoftware. Und Studien zum sogenannten Productivity Theater beziffern den Aufwand für die reine Zurschaustellung von Arbeit auf bis zu 10 Stunden pro Woche.

Zehn Stunden. Pro Person. Pro Woche.

Warum das kein Einzelproblem ist

Man könnte sagen: Das ist ein Führungsproblem. Falsche Anreizsysteme, schlechte Unternehmenskultur – aber nicht strukturell.

Rusinek widerspricht. Und ich auch.

Performative Arbeit entsteht dort, wo Misstrauen das Grundklima bestimmt. Wo Homeoffice bedeutet: Bin ich verdächtig, wenn ich jetzt nicht antworte? Wo in Krisenzeiten – und der Mittelstand kennt gerade viele – der Reflex ist: sichtbar bleiben, um nicht als Erster zu gehen.

Das Perverse daran: Genau in Krisen bräuchten Unternehmen das Gegenteil. Sie bräuchten Arbeit am System statt Arbeit im System. Rusinek unterscheidet hier präzise:

• Arbeit im System: Etablierte Rezepte schnell abspielen. Funktioniert gut, solange die Welt stabil ist.

• Arbeit am System: Innehalten, die richtigen Fragen stellen, neue Rezepte entwerfen. Braucht Fokus, Reflexion – und Zeit.

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Beides geht verloren, wenn alle 4 Minuten eine Unterbrechung kommt (so die Zahl aus einer deutschen Bürostudie) und man 6 bis 9 Minuten braucht, um sich wieder in einen Gedankengang einzufinden.

Die vier Felder der Arbeit – eine unterschätzte Perspektive

Ein zweiter großer Gedankenstrang im Gespräch, der mich beschäftigt: die feministische Soziologin Frigga Haug (Jg. 1937) und ihr Vier-Felder-Modell der Arbeit.

Haug unterscheidet:

1. Lohnarbeit – das, wofür wir bezahlt werden

2. Carearbeit – Fürsorge für Kinder, Angehörige, Nachbarn

3. Politische/gesellschaftliche Arbeit – Ehrenamt, Vereinsarbeit, Engagement

4. Selbstarbeit – alles, was uns regeneriert: Spaziergänge, Lesen, Stille

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Die Pointe: Alle vier Felder bedingen einander. Lohnarbeit braucht Carearbeit (wer zieht den Nachwuchs groß?). Sie braucht gesellschaftliche Arbeit (wer sorgt für das soziale Klima, in dem Unternehmen überhaupt gedeihen können?). Und sie braucht Selbstarbeit – ohne Regeneration keine Leistungsfähigkeit.

Wir reden fast ausschließlich über Lohnarbeit. Das ist nicht nur ungerecht gegenüber den vielen, die Carearbeit leisten. Es ist auch strategisch kurzsichtig.

Was bedeutet das für den Mittelstand?

Ich erlebe in meiner Beratungsarbeit oft folgendes Bild: Unternehmen, die stolz sind auf ihre Erreichbarkeit. Auf kurze Reaktionszeiten. Auf volle Kalender. Und die gleichzeitig nicht verstehen, warum die großen Fragen – Strategie, Kultur, Zukunftsfähigkeit – nie wirklich vorankommt.

Rusinek würde sagen: weil Reflex-Kompetenz Reflexions-Kompetenz verdrängt. Wir trainieren das schnelle Reagieren. Wir verlernen das langsame Denken.

Drei Ansätze, die er nennt und die ich für den Mittelstand für besonders relevant halte:

1. Psychologische Sicherheit messen. Es gibt standardisierte Tests dafür. Die Frage ist simpel: Können Mitarbeitende Kritik äußern, ohne als Bedenkenträger abgestempelt zu werden? Können Ideen scheitern, ohne dass die Person dahinter gebrandmarkt wird? Wo das nicht der Fall ist, wird niemand wirklich denken.

2. Kommunikation disziplinieren. Nicht abschaffen – disziplinieren. Meetings haben eine Agenda. Teilnehmende wissen, welchen Beitrag sie leisten. Konzentrationsphasen sind geschützt. Das ist keine Petitesse, das ist eine Grundbedingung für Wissensarbeit.

3. Die richtigen Fragen stellen. Rusinek fragt Unternehmen im KI-Kontext: Wenn KI die Antwort ist – was ist eure Frage? Das gilt genauso für Nachhaltigkeit, für Transformation, für Führung. Wer nur Rezepte optimiert, merkt nicht, dass das Grundrezept überholt ist.

Warum ich diese Folge empfehle

Es wäre einfach, ein solches Gespräch als nice to listen, hard to apply abzutun. Aber Rusinek ist kein Theoretiker im Elfenbeinturm. Er berät Unternehmen, er lehrt, er ist Vater von Kleinkindern – und er spricht über Arbeit so, wie ich es selten erlebe: mit echter Haltung, ohne Beschönigung, und ohne die falsche Beruhigung, dass alles schon gut wird.

Das Gespräch dauert knapp eine Stunde. Es lohnt sich.

🎧 Zum Podcast hier entlang

Und wenn du das auf deine eigene Situation übersetzen willst?

Rusineks Beobachtungen sind keine abstrakten Befunde – sie beschreiben den Alltag von Führungskräften im Mittelstand ziemlich präzise. Die Frage „Arbeiten wir am richtigen System oder nur im System?" ist eine, die ich in meiner Business-Coaching-Arbeit immer wieder stelle. Manchmal reicht ein strukturiertes Gespräch, um den Unterschied sichtbar zu machen.

Wenn dich das Thema bewegt und du wissen willst, wie das für deine konkrete Situation aussieht – ich bin für ein erstes Gespräch offen. Einfach melden.

Und wer danach mehr von Rusinek lesen möchte: Sein Buch Work Survive Balance ist ein guter Einstieg.