Deep Purpose: Wie tief reicht der Sinn Ihres Unternehmens wirklich?

Claus Fesel

4. Okt.

5 Min. Lesezeit

Vor ein paar Wochen habe ich hier über die Wirkungstreppe geschrieben: ein Modell, mit dem sich prüfen lässt, wie weit die Wirkung eines Unternehmens tatsächlich reicht, von der ersten Aktivität bis zur gesellschaftlichen Veränderung. Viele Rückmeldungen dazu drehten sich um eine Frage, die davor liegt: Wie ernst meinen wir unseren Purpose eigentlich?

Genau darauf gibt der Harvard-Professor Ranjay Gulati eine unbequeme Antwort. Karlheinz Schwuchow stellt sein Konzept in der Oktoberausgabe von managerSeminare (Heft 343) in der Reihe „Konzepte von Koryphäen“ vor. Ich greife den Beitrag auf, weil er aus meiner Sicht das fehlende Gegenstück zur Wirkungstreppe liefert. Die Treppe zeigt, wie hoch Ihre Wirkung reicht. Gulati zeigt, wie tief Ihr Purpose verankert ist.

Die Wirkungstreppe misst die Höhe Ihrer Wirkung. Gulatis Unterscheidung misst die Tiefe Ihres Purpose. Glaubwürdig wird es erst, wenn beides zusammenpasst.

Purpose als Betriebssystem, nicht als Slogan

Gulati hat den Begriff Purpose nicht neu erfunden. Wie schon Bartlett und Ghoshal oder Collins und Porras versteht er darunter den grundlegenden Daseinszweck einer Organisation: warum sie existiert und welchen Beitrag sie über sich selbst hinaus leisten will. Neu ist seine Radikalität. In seinem Buch „Deep Purpose – The Heart and Soul of High-Performance Companies“ (2022) macht er die Tiefe der Verankerung zum entscheidenden Kriterium.

Purpose ist für ihn kein Instrument für Mitarbeitermotivation, sondern ein Organisationsprinzip, eine Art Betriebssystem. Er soll in schwierigen Entscheidungen als Kompass dienen, gerade dann, wenn Interessen verschiedener Stakeholder kollidieren. Gulati bringt es in einem Satz auf den Punkt: „Wer Purpose ernst nimmt, verändert Systeme und formuliert nicht nur Sätze.“

Convenient Purpose: drei Stufen des bequemen Sinns

Besonders hilfreich finde ich Gulatis Gegenbegriff. Die meisten Organisationen folgen nach seiner Beobachtung keinem Deep Purpose, sondern einem „Convenient Purpose“, einem Purpose, dem man nur folgt, solange er nicht schmerzt.

Er unterscheidet drei Abstufungen:

Stufe	Was passiert	Typisches Signal
Purpose as disguise	Purpose dient als Fassade, Gulati spricht von „Virtue Cloaking“. Das tatsächliche Geschäft kann dem behaupteten Zweck sogar widersprechen.	Große Worte in der Kommunikation, keine Spur davon im Kerngeschäft
Purpose as periphery	Purpose findet am Rand statt, über CSR, Spenden oder gesellschaftliche Projekte. Das Kerngeschäft bleibt unverändert.	Nachhaltigkeit als eigenes Kapitel, das mit der Strategie wenig zu tun hat
Purpose as win-win	Gesellschaftliche Ziele werden verfolgt, aber nur, solange sie sich auch wirtschaftlich lohnen. Fallen beide auseinander, hat der Shareholder-Vorteil Vorrang.	„Wir machen das, weil es sich rechnet“

Quelle: Karlheinz Schwuchow nach Ranjay Gulati, managerSeminare 343, Oktober 2026

Wer mit Greenwashing-Compliance zu tun hat, erkennt in dieser Tabelle ziemlich viel wieder. Die erste Stufe ist im Kern die Beschreibung dessen, was das Wettbewerbsrecht seit dem 27. September 2026 deutlich schärfer ahndet: Umweltaussagen, die vom tatsächlichen Geschäft nicht gedeckt sind. Die zweite Stufe ist nicht verboten, aber sie wird zum Problem, sobald aus Randaktivitäten Aussagen über das ganze Unternehmen werden. Und die dritte Stufe ist die verbreitetste und zugleich die ehrlichste Form des bequemen Purpose. Sie ist nicht unlauter, aber sie trägt nicht, wenn es ernst wird.

Purpose as disguise war schon immer unglaubwürdig. Mit EmpCo ist er jetzt auch rechtlich riskant.

Wo Deep Purpose beginnt: beim ehrlichen Zielkonflikt

Gulatis wichtigster Gedanke steckt in einem Nebensatz: Deep Purpose beginnt dort, wo er auch mal unbequem wird. Unternehmen mit Deep Purpose gehen nicht davon aus, dass Purpose und Profit immer in dieselbe Richtung weisen. Sie sind bereit, „painful short-term trade-offs“ auszuhandeln, und nehmen kurzfristige Nachteile in Kauf.

Das schönste Beispiel im Artikel stammt aus der Nachhaltigkeit selbst. Der US-Frischkostanbieter Gotham Greens wollte wegen seines Nachhaltigkeitsanspruchs auf Einwegplastik verzichten. Die kompostierbaren Verpackungen führten jedoch dazu, dass die Produkte schneller verdarben. Die Analyse ergab, dass die dadurch verursachte Lebensmittelverschwendung ökologisch schädlicher war als die Plastikverpackung. Gotham Greens entschied sich deshalb für Plastik, obwohl das dem eigenen Anspruch zunächst widersprach, und suchte parallel weiter nach besseren Lösungen.

Ich mag dieses Beispiel, weil es zeigt, was Deep Purpose in der Nachhaltigkeitspraxis bedeutet. Es geht nicht darum, die Maßnahme zu wählen, die am besten aussieht. Es geht darum, die Maßnahme zu wählen, die dem Zweck am besten dient, und die Entscheidung offen zu begründen. Genau diese Offenheit ist auch der beste Schutz vor Greenwashing-Vorwürfen. Wer einen Zielkonflikt transparent macht, muss keine Geschichte glätten.

Wichtig ist dabei Gulatis Betonung auf „short-term“. Es geht nicht darum, dauerhaft einen Stakeholder zugunsten eines anderen zu opfern. Deep Purpose versucht, über die Zeit einen Ausgleich herzustellen. Nicht jede einzelne Entscheidung muss für alle eine Win-win-Lösung sein. Entscheidend ist, langfristig einen möglichst breit geteilten Wert zu schaffen.

Vier Hebel, an denen sich die Verankerung zeigt

Woran erkennt man, ob ein Purpose tief verankert ist? Gulati nennt vier Leistungshebel, die ich auch als Prüffragen für Mittelständler nützlich finde:

Strategie: Ist der Purpose Ausgangspunkt jeder Strategiediskussion? Werden Optionen, die langfristig nicht dazu passen, konsequent abgelehnt?
Recruiting: Ist der Purpose in konkrete Prinzipien und Verhaltensweisen übersetzt, an denen sich Einstellungen und Beförderungen messen lassen?
Markenführung: Spiegelt die eigene Marke den Purpose authentisch wider, oder erzählt sie eine schönere Geschichte als das Geschäft?
Stakeholder-Management: Trennt sich das Unternehmen von Lieferanten oder Kunden, die den Purpose dauerhaft untergraben?

Der dritte Punkt ist die direkte Brücke zur Nachhaltigkeitskommunikation. Wenn Marke und Geschäft auseinanderlaufen, ist das nicht nur ein Glaubwürdigkeitsproblem, sondern inzwischen ein Haftungsthema.

Mut als unterschätzte Voraussetzung

Schwuchow verbindet Gulatis Purpose-Konzept mit seinem zweiten Forschungsthema, dem Mut. In „How to Be Bold“ (2025) beschreibt Gulati Mut nicht als angeborene Eigenschaft, sondern als erlernbare Fähigkeit von Menschen und Organisationen. Das passt: Wer einen Zielkonflikt offen austrägt, braucht Mut. Wer eine Nachhaltigkeitsaussage zurückzieht, weil sie nicht belegbar ist, auch. Und wer in der Krise am Purpose festhält, statt ihn als Erstes zu streichen, erst recht. Für Gulati schließt sich hier der Kreis: Wer vom Sinn des eigenen Handelns überzeugt ist, dem fällt es leichter, in schwierigen Momenten mutig zu sein.

Fünf Fragen für den Selbstcheck

Wer prüfen will, wie tief der eigene Purpose reicht, kann mit diesen Fragen beginnen:

Wann hat unser Purpose zuletzt eine Entscheidung verändert, die ohne ihn anders ausgefallen wäre?
Auf welcher der drei Convenient-Purpose-Stufen würden uns kritische Außenstehende einordnen?
Welche unserer Nachhaltigkeitsaussagen beziehen sich auf das Kerngeschäft, welche auf Randaktivitäten?
Welchen Zielkonflikt haben wir zuletzt offen benannt, statt ihn zu glätten?
Würden wir am Purpose festhalten, wenn er uns im nächsten Jahr Geld kostet?

Kombiniert mit der Wirkungstreppe ergibt sich ein recht vollständiges Bild: Die Treppe fragt, wie weit Ihre Wirkung reicht. Diese fünf Fragen fragen, wie ernst Sie es meinen.

Zum Weiterlesen

Karlheinz Schwuchow: „Deep Purpose mit Courage“, managerSeminare 343, Oktober 2026, mit Tutorial „Deep Purpose verankern“ → [Link: managerseminare.de/MS343AR06]
Ranjay Gulati: „Deep Purpose – The Heart and Soul of High-Performance Companies“, Harper Business 2022
Ranjay Gulati: „How to Be Bold – The Surprising Science of Everyday Courage“, Harper Business 2025
Mein Blogbeitrag „Die Wirkungstreppe: Wie aus Purpose belegbare Wirkung wird“ –

FAQ

Was ist der Unterschied zwischen Deep Purpose und Convenient Purpose? Nach Ranjay Gulati ist ein Convenient Purpose ein Purpose, dem Unternehmen nur folgen, solange er nicht schmerzt: als Fassade, als Randaktivität oder nur, solange er sich wirtschaftlich lohnt. Ein Deep Purpose ist als Organisationsprinzip in Strategie, Führung und Entscheidungen verankert und wird auch dann beibehalten, wenn er kurzfristig Nachteile bringt.

Was bedeutet Purpose Washing? Purpose Washing beschreibt, wenn ein Unternehmen einen gesellschaftlichen Zweck kommuniziert, den sein tatsächliches Geschäft nicht einlöst. Gulati nennt diese Form „Purpose as disguise“ oder „Virtue Cloaking“. Bezieht sie sich auf Umweltaussagen, fällt sie in Deutschland seit dem 27. September 2026 unter die verschärften UWG-Regeln zur Umsetzung der EmpCo-Richtlinie.

Wie verankert man einen Purpose im Unternehmen? Gulati nennt vier Hebel: den Purpose zum Ausgangspunkt der Strategie machen, ihn in Kriterien für Recruiting und Beförderung übersetzen, die Markenführung daran ausrichten und Stakeholder-Beziehungen danach prüfen. Dazu kommen Führungskräfte, die den Purpose vorleben und ihn in Krisen nicht aussetzen.

Hinweis: Dieser Beitrag ordnet Entwicklungen fachlich ein und ersetzt keine Rechtsberatung. Stand: Oktober 2026.