Der Status quo in Organisationen dient zur Befriedung (und Befriedigung) der unterschiedlichen Interessen. Es laufen eingeschliffene Routinespiele ab, die den alltäglichen Betrieb der Organisation gewährleisten: die Produktionssteuerung, die alltäglichen Arbeitsprozesse im Verkauf, die Verzahnung zwischen Entwicklung, Produktion und dem Personalbereich.
Diese Routinen sind verlässlich - die Spielregeln festgelegt. Zwar gibt es immer wieder Momente, wo der Status quo infrage gestellt wird, insgesamt sind die Machtbeziehungen aber recht stabil und überschaubar.
Veränderungsprojekte sind eine Aufkündigung dieses Status quo. Reformen bedrohen die ausgehandelten und eingeschliffenen Machtspiele. Eine erste Bedrohung besteht darin, dass Veränderungsprojekte bestehende Machtverhältnisse aufdecken. Die Macht einflussreicher Akteure besteht immer darin, dass zwar alle die von ihnen beherrschten Strukturen erkennen, aber niemand diese Verhältnisse allzu intensiv diskutiert und infrage stellt. Mit jeder Transformation werden die bestehenden Machtverhältnisse plötzlich an die Oberfläche geholt und die Frage nach Alternativen wird gestellt.
Weil die Ergebnisse eines Changeprojektes nicht vorher feststehen und die Folgen nicht vollständig vorab zu übersehen sind, können die Akteure sich nicht ausrechnen, wie sie nachdem Change dastehen werden. Sie können sich nicht sicher sein, ob ihnen die neuen Spielregeln zusagen und ihre Position verbessern und ob man mit den neuen Schnittstellenpartnern in der Organisation auskommen wird.
“Veränderungsprojekte sind in letzter Konsequenz Metaspiele”, sagt der Organisationssoziologe Stefan Kühl in denen die Regeln für zukünftige Routinespiele definiert werden. Wer hier den Kürzeren zieht, wird in den späteren Routinespielen immer wieder daran erinnert werden: durch geringe Einflussmöglichkeiten und fehlende Weisungsbefugnisse. Deswegen wird in Veränderungsprojekten mit so harten Bandagen gekämpft.
Schon bei der Definition des Problems, das den Wandel notwendig macht, wird maßgeblich über die Verteilung der Karten beim Metaspiel entschieden. Das erklärt die auf den ersten Blick manchmal obskur erscheinenden Debatten um die Frage, was überhaupt das Problem sei. Denn mit der Definition des Problems wird auch bestimmt, welche Machtspiele zur Diskussion stehen und wessen Wissen und Einfluss beim eigentlichen, an
schließenden Projekt gefragt sein werden.
Widerstand gegen Veränderungsprojekte ist aus dieser Perspektive rational. Wer sich nicht gegen Maßnahmen zur Wehr setzt, die ihm schlechtere Karten zuspielen, mag für seinen Altruismus gelobt werden. Rational wäre ein solches Verhalten aber nicht.
Topmanagement, externe Beratung und interne Organisationsentwicklung beklagen häufig die Zähigkeit von Veränderungsprojekten und die fehlende Bereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden, diesen Change mitzutragen. Letztlich offenbaren sie dabei aber lediglich ihren eigenen blinden Fleck. Auch sie spielen in diesem Metaspiel der Transformation mit, haben dabei aber eine andere Gratifikationsstruktur als die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Sie werden letztlich dann belohnt, wenn sich etwas verändert. Die Beibehaltung des Status quo gilt als ihr Misserfolg.
Wenn Du in Deiner Organisation in Veränderungsprozessen steckst oder Veränderungsprozesse anders gestalten willst, als über Machtspiele, dann bietet sich natürlich ein Business Coaching an.
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