Wirkungsorientiertes Unternehmertum: Wenn Profit Mittel wird, nicht Zweck

Was ist der Zweck eines Unternehmens? Die klassische Antwort lautet: Gewinn erwirtschaften. Milton Friedman hat das 1970 in der New York Times auf den Punkt gebracht — und diese Sichtweise prägt bis heute, wie viele Unternehmen ihre Erfolge messen, ihre Strategie ausrichten und ihre Entscheidungen begründen. Doch eine andere Antwort gewinnt an Gewicht, und wirkungsorientiertes Unternehmertum steht im Zentrum dieser Debatte: Unternehmen existieren, um gesellschaftliche Herausforderungen zu lösen. Profit ist dabei Mittel zum Zweck — nicht Selbstzweck.

Das klingt idealistisch. Ist es aber nicht. Es ist eine strategische Frage.

Was wirkungsorientiertes Unternehmertum bedeutet

Wirkungsorientiertes Unternehmertum bezeichnet unternehmerische Bemühungen, die darauf abzielen, positive gesellschaftliche oder ökologische Veränderungen zu erzielen — und dabei wirtschaftlich rentabel zu bleiben. Der Begriff stammt aus der Forschung rund um Impact Entrepreneurship und wird in einem aktuellen Fachartikel von Amyn Vogel und Felizia von Schweinitz in der Zeitschrift für Führung und Organisation (zfo, 02/2026) für den Unternehmenskontext präzise ausgearbeitet.

Wirkung umfasst direkte und indirekte, beabsichtigte und unbeabsichtigte, positive und negative Folgen unternehmerischen Handelns.

Das ist der entscheidende Unterschied zur klassischen CSR-Logik, die Nachhaltigkeit als Zusatzprojekt neben dem eigentlichen Geschäft behandelt. Wirkungsorientierte Unternehmen übersetzen ihre Nachhaltigkeitsziele — etwa aus den UN Sustainable Development Goals — in beobachtbare Veränderungen im eigenen Handeln und in messbaren Ergebnissen. Nachhaltigkeit ist dann keine Kommunikationsstrategie mehr, sondern operativer Kompass.

Vaude misst Führungskräfte an Nachhaltigkeitszielen. Shift baut Smartphones nach dem Prinzip der Kreislauffähigkeit und nennt es "Sinn statt Gewinn". Too Good To Go steuert seine gesamte Produktentwicklung auf Basis einer einzigen Kernkennzahl: gerettete Mahlzeiten. Das sind keine Nischenunternehmen — das sind Geschäftsmodelle mit wachsender Marktrelevanz.

Warum Wirkungsmessung Chefsache ist

Hier liegt ein blinder Fleck, den ich in der Beratungspraxis regelmäßig antreffe: Unternehmen reden über Wirkung, messen aber weiterhin nur Finanzkennzahlen. Wirkungsmessung wird als Berichterstattungsaufgabe behandelt — als Pflicht, die irgendwo im Nachhaltigkeitsbericht landet und dort niemanden wirklich berührt.

Vogel und von Schweinitz machen in ihrem Artikel klar, dass das zu kurz gedacht ist. Wirkungsindikatoren müssen gleichberechtigt neben finanziellen Kennzahlen in die Entscheidungslogik des Unternehmens integriert werden — in Strategieentwicklung, Budgetplanung und operative Prozesse. Das erfordert eine Systemlogik, die Input, Output, Outcome und Impact miteinander verbindet.

Wirkungsmessung ist kein Berichtswesen-Tool — sie ist ein Steuerungsinstrument.

Praktisch bedeutet das: wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen definieren, die regelmäßig überprüft und angepasst werden. Gerade für KMU und Mittelstand mit begrenzten Ressourcen empfehlen die Autoren einen lernorientierten Ansatz — kein aufwendiges Messsystem von Beginn an, sondern schrittweiser Aufbau mit klarem Wirkungsfokus.

Digitale Tools helfen dabei: Dashboards, KI-gestützte Analysen und datenbasierte Wirkungsreports schaffen Transparenz über ökologische und soziale Zusammenhänge, die ohne Digitalisierung im Verborgenen bleiben würden. Followfood macht das exemplarisch vor: Ein QR-Code auf jeder Verpackung ermöglicht nicht nur Kundentransparenz, sondern erzeugt intern eine Datenstruktur, die das gesamte Wirkungscontrolling trägt.

Kulturwandel als Voraussetzung — nicht als Folge

Hier schließt sich für mich ein Kreis, der durch die gesamte aktuelle zfo-Ausgabe geht. Wirkungsorientierung funktioniert nur, wenn die Organisationskultur mitverändert wird. An die Stelle kurzfristiger Gewinnorientierung muss eine langfristige Wirkungsperspektive treten — nicht als Dekoration, sondern als gelebter Orientierungsrahmen von der Geschäftsführung bis in die Produktion.

Führungskräfte sind dabei nicht nur Strategen. Sie sind Kulturträger. Sie prägen durch ihre Haltung, ihre Kommunikation und ihre Entscheidungen, was im Unternehmen als "Erfolg" gilt. Und das ist keine weiche Führungsaufgabe — das ist die härteste strategische Entscheidung, die ein Unternehmen treffen kann: Was wollen wir eigentlich bewirken?

Nachhaltigkeit ohne Kulturwandel bleibt fragmentarisch — das zeigen Studien ebenso wie die Beratungspraxis.

In meiner Arbeit — ob in der Nachhaltigkeitsstrategie-Beratung oder in Workshop-Formaten mit LEGO® Serious Play® — beginne ich oft mit genau dieser Frage. Nicht "Wie erfüllen wir die CSRD-Anforderungen?", sondern "Welche Wirkung wollen wir als Unternehmen in der Welt hinterlassen?" Der Unterschied klingt subtil. In der Praxis verändert er alles.

Was das für die Praxis bedeutet

Der Artikel gibt konkrete Impulse, die ich vollständig unterschreibe:

Wirkung als strategischen Eckpfeiler festlegen — nicht als Nebenprojekt. Wenige, aber aussagekräftige Wirkungsindikatoren definieren und regelmäßig anpassen. Digitale Instrumente zur Wirkungserfassung nutzen. Governance-Strukturen überdenken: Zweckbindung, Eigentumsmodelle, langfristige Orientierung. Und — das ist der Schritt, der am häufigsten übersprungen wird — die Unternehmenskultur konsequent auf Wirkung ausrichten.

Unternehmen wie Shift gehen dabei den radikalsten Weg: Steward Ownership, also Verantwortungseigentum, bei dem Gewinne nicht zur privaten Bereicherung entnommen werden dürfen, sondern dem Unternehmenszweck dienen. Das ist nicht für jedes Unternehmen der richtige Weg. Aber es zeigt, wie weit der Gedanke des wirkungsorientierten Unternehmertums gehen kann — und wie ernst es manche nehmen.

Fazit: Die eigentliche Strategiefrage

Wirkungsorientiertes Unternehmertum ist kein Trend und kein Nischenthema für Start-ups mit Haltung. Es ist eine ernsthafte strategische Antwort auf die Frage, wie Unternehmen in einer Welt bestehen, in der ökologische und soziale Kosten zunehmend sichtbar, regulatorisch relevant und wirtschaftlich spürbar werden.

Die Frage, die ich allen Geschäftsführerinnen und Nachhaltigkeitsverantwortlichen mitgeben möchte: Welche Wirkung misst ihr bereits — und welche bleibt noch unsichtbar?

Den Originalartikel von Amyn Vogel und Felizia von Schweinitz empfehle ich sehr. Er ist einer der konzeptionell stärksten Beiträge der aktuellen zfo-Ausgabe.

FAQ

Was ist wirkungsorientiertes Unternehmertum? Wirkungsorientiertes Unternehmertum bezeichnet einen unternehmerischen Ansatz, bei dem die Lösung gesellschaftlicher und ökologischer Herausforderungen im Mittelpunkt steht. Profit ist dabei Mittel zum Zweck — nicht Selbstzweck. Unternehmen messen und steuern ihre ökologischen, sozialen und ökonomischen Wirkungen systematisch.

Wie funktioniert Wirkungsmessung in KMU? Für KMU empfiehlt sich ein lernorientierter Ansatz: wenige, aber aussagekräftige Wirkungsindikatoren, die regelmäßig überprüft werden. Digitale Dashboards und einfache Datenarchitekturen helfen, Wirkungszusammenhänge sichtbar zu machen — ohne komplexe und ressourcenintensive Messsysteme von Beginn an.

Was unterscheidet wirkungsorientierte Unternehmen von klassischer CSR? Klassische CSR behandelt Nachhaltigkeit oft als Zusatzprojekt neben dem eigentlichen Geschäft. Wirkungsorientierte Unternehmen integrieren Wirkungsziele und -indikatoren gleichberechtigt neben finanziellen Kennzahlen in ihre Steuerungslogik — von der Strategie bis zur Budgetplanung.