Demokratische Haltung im Unternehmen: Warum Verstehen vor Verankern kommt

Ein Viertel der Befragten aus HR und Entscheiderebene hat in den letzten 24 Monaten extremistische Anzeichen oder Vorfälle im eigenen Unternehmen wahrgenommen. Ein Drittel der Beschäftigten insgesamt berichtet dasselbe. Das sind keine Randnotizen aus einer Nischenstudie, sondern Ergebnisse, die das Fraunhofer IAO Mitte Juni 2026 in seiner Digitalreihe „Work Forward" vorgestellt hat – unter dem Titel „Zwischen Neutralität und Haltung: Wie Firmen demokratische Werte stärken".

Die Zahlen sind unbequem. Aber sie zeigen auch etwas Hoffnungsvolles: Unternehmen sind längst keine demokratiefreien Zonen. Sie sind soziale Räume, in denen sich gesellschaftliche Polarisierung genauso zeigt wie die Chance, ihr aktiv zu begegnen. Die eigentliche Frage ist also nicht, ob Unternehmen einen Auftrag haben – sondern wie sie ihn einlösen, ohne in Symbolpolitik oder Verordnung zu verfallen.

Was die Zahlen wirklich zeigen

Die Fraunhofer-Forscher Christian und Alexander Piele stützen sich unter anderem auf die Studie „Gesicht Zeigen!" (2024) sowie auf aktuelle BKA-Daten zu politisch motivierten Straftaten, die 2025 einen neuen Höchststand erreicht haben. Bemerkenswert ist dabei weniger die reine Häufigkeit als die Art der Vorfälle: Am häufigsten treten extremistische Tendenzen am Arbeitsplatz in Form abwertender Äußerungen auf – nicht als spektakuläre Eskalation, sondern als alltägliche Verschiebung dessen, was als sagbar gilt.

Genau hier setzt das von den Fraunhofer-Forschern verwendete Eisbergmodell an. Was sichtbar wird – eine konkrete Aussage, eine offensichtliche Reaktion – ist nur die Spitze. Darunter liegen persönliche Erfahrungen, Werte, Gruppenzugehörigkeiten, Machtverhältnisse im Betrieb. Wer nur auf die Spitze reagiert, behandelt ein Symptom. Wer die Tiefe ignoriert, übersieht die eigentliche Dynamik.

Diese Differenzierung ist auch deshalb wichtig, weil Extremismus im Arbeitskontext selten als solcher beginnt. Die sogenannte „Pyramide of Hate", auf die sich die Studie ebenfalls bezieht, beschreibt eine Stufenfolge: von unbewussten Alltagsstereotypen über abwertende Sprache und Witze bis zur aktiven Ablehnung demokratischer Werte. Wer erst bei der Spitze der Pyramide hinschaut, hat die meiste Zeit zum Handeln bereits verstreichen lassen.

Das Dilemma der stillen Mehrheit

Ein zweiter Befund der Studie verdient besondere Aufmerksamkeit: Selbst wenn Beschäftigte extremistische Vorfälle wahrnehmen, führt das selten zu konsequentem Handeln. Fast 60 Prozent der Befragten, die bereits entsprechende Vorfälle erlebt haben, geben an, dass danach keine Maßnahmen ergriffen wurden. Die Forschung zum Whistleblowing-Verhalten liefert dazu eine Erklärung, die weit über Extremismus hinausreicht: Bagatellisierung, Loyalität zur Gruppe und schlicht Unwissenheit über Meldewege gehören zu den größten Hindernissen, einen Vorfall überhaupt anzusprechen.

Das deckt sich mit einer Erfahrung, die ich aus meiner eigenen Facilitations-Praxis kenne, wenn auch in einem anderen Kontext: Menschen schweigen seltener aus Zustimmung als aus Unsicherheit, wie ihr Widerspruch aufgenommen wird. Das gilt für Diskriminierung am Arbeitsplatz genauso wie für unbequeme strategische Einwände im Workshop. Die entscheidende Stellschraube ist nicht der moralische Appell „Sprich das doch an" – sondern die Frage, ob im Raum ein Klima herrscht, das Widerspruch tatsächlich aushält.

Interessant ist hier auch die Rolle von Führungskräften. Über 70 Prozent der Beschäftigten vertrauen darauf, von ihrer direkten Führungskraft unterstützt zu werden, wenn sie extremistische Vorfälle melden. Dieses Vertrauen ist eine Ressource – aber nur, wenn Führungskräfte auch tatsächlich vorbereitet sind, angemessen zu reagieren. Vertrauen ohne Handlungssicherheit verpufft im Ernstfall.

Verstehen, bevor man verankert

Die Fraunhofer-Forscher schlagen ein dreistufiges Vorgehen vor: Bewusstmachung, Handlungsfähigkeit, Kultur und Verankerung. Diese Reihenfolge ist kein Zufall. Bevor Unternehmen Richtlinien, Meldesysteme oder Governance-Strukturen aufbauen, braucht es ein geteiltes Problembewusstsein – sonst laufen selbst gut gemeinte Maßnahmen ins Leere, weil sie an einer Belegschaft vorbeigehen, die das Problem entweder nicht sieht oder nicht so benennen würde.

Genau an diesem ersten Schritt – der Bewusstmachung – setzen Formate an, die ich aus eigener Praxis kenne. Ende Juni habe ich bei der Initiative „Wirtschaft mit Haltung" in Altdorf einen Workshop mit LEGO® Serious Play® (LSP) zur Frage moderiert, welche Bedingungen ein Unternehmen braucht, damit demokratische Haltung wachsen kann. Der Unterschied zu einer Diskussionsrunde mit Flipchart: Die Teilnehmenden mussten ihre Position in ein Modell aus Bausteinen übersetzen, das anschließend für alle sichtbar auf dem Tisch stand.

Das verändert die Dynamik der Bewusstmachung erheblich. Eine gebaute Position lässt sich schwerer zurücknehmen als eine gesprochene These – die Steine zwingen dazu, Haltung in eine Form zu bringen, die für andere lesbar und damit auch diskutierbar wird. Genau das ist der Kern dessen, was die Fraunhofer-Studie unter „Reflexionsübungen" und „Problembewusstsein" fasst, nur eben mit einem anderen methodischen Werkzeug.

Was das für die Praxis bedeutet

Für Unternehmen, die das Thema ernst nehmen wollen, lassen sich aus Studie und Praxiserfahrung einige Linien ziehen, die sich nicht widersprechen, sondern ergänzen:

Erstens: Demokratische Haltung lässt sich nicht top-down verordnen, sie braucht Räume, in denen sie freiwillig entsteht. Die Fraunhofer-Forscher sprechen von einem „demokratieförderlichen Arbeitsumfeld" – das ist mehr als ein Verhaltenskodex, es ist eine erlebbare Praxis.

Zweitens: Meldesysteme funktionieren nur, wenn sie niedrigschwellig, vertraulich und mit sichtbarer Konsequenz verbunden sind. Acht Kriterien benennt die Studie dafür, von Anonymität bis zur Einbettung in die Unternehmenskultur. Ein System, das diese Kriterien nicht erfüllt, wird auch bei bestem Willen der Belegschaft kaum genutzt.

Drittens: Führungskräfte brauchen konkrete Handlungssicherheit, nicht nur Verantwortungszuschreibung. Das Vertrauen der Beschäftigten ist da – die Vorbereitung der Führungsebene muss nachziehen.

Viertens, und das ist meine eigene Ergänzung aus der Facilitations-Perspektive: Bewusstmachung gelingt besser, wenn sie nicht nur kognitiv, sondern auch erfahrungsbasiert geschieht. Modelle, Fallstudien und Reflexionsräume wirken oft nachhaltiger als ein einmaliger Appell von oben, weil sie Beteiligung statt Belehrung erzeugen.

Fazit: Demokratische Haltung im Unternehmen braucht einen Ort, an dem sie entstehen darf

Die Fraunhofer-Studie macht deutlich, dass Unternehmen einen Auftrag haben, den sie nicht abwählen können: Sie sind zentrale soziale Räume, in denen sich gesellschaftliche Polarisierung zeigt – und in denen ihr eben deshalb auch begegnet werden kann. Wer das ernst nimmt, beginnt nicht mit Governance-Dokumenten, sondern mit der Frage, wie Bewusstsein für das Thema überhaupt entsteht.

Methoden wie LEGO® Serious Play® sind dabei kein Ersatz für Richtlinien oder Meldesysteme. Aber sie können die Lücke schließen, die zwischen abstrakter Sensibilisierung und echter Verankerung oft klafft: den Moment, in dem eine Gruppe ihre eigene Haltung erstmals greifbar vor sich liegen sieht – und merkt, dass sie darüber sprechen kann, ohne dass jemand das Gesicht verliert.

FAQ

Was versteht man unter demokratischer Haltung im Unternehmen? Demokratische Haltung im Unternehmen bezeichnet eine Unternehmenskultur, die Vielfalt, Fairness und Mitbestimmung aktiv lebt und extremistischen oder demokratiefeindlichen Tendenzen am Arbeitsplatz erkennbar entgegentritt – nicht durch Lippenbekenntnisse, sondern durch konkrete Strukturen und Praktiken.

Wie können Unternehmen Rechtsextremismus am Arbeitsplatz erkennen? Laut Fraunhofer-Studie zeigen sich extremistische Tendenzen meist zuerst durch abwertende Sprache, Witze oder Symbole – nicht durch offene Gewalt. Ein systematischer Blick auf diese frühen Stufen, etwa anhand von Modellen wie der „Pyramide of Hate", hilft, frühzeitig zu reagieren.

Welche Rolle spielt LEGO® Serious Play® bei der Sensibilisierung für Demokratie? LSP macht abstrakte Haltungsfragen konkret und diskutierbar, indem Teilnehmende ihre Position in einem Modell aus Bausteinen abbilden. Das senkt die Hemmschwelle für Auseinandersetzung und macht Bewusstmachung – die erste Stufe jeder nachhaltigen Kulturveränderung – erlebbar statt nur theoretisch.