LEGO® Serious Play® in der Praxis: Case Study Teamentwicklung

Claus Fesel

vor 6 Tagen

6 Min. Lesezeit

Kurz zusammengefasst: Bei der Mannheimer Genossenschaft Dachdecker-Einkauf Süd löste ein LEGO-Serious-Play-Workshop ein Rollenkonflikt zwischen Fahrern und Lageristen, den klassische Meetings nicht in den Griff bekamen. Der Artikel zeigt den vollständigen Workshop-Ablauf, die drei Grundprinzipien der Methode und drei Learnings für die eigene Praxis.

Wenn ich Kolleg:innen oder Kund:innen zum ersten Mal erzähle, dass ich als zertifizierter LEGO® Serious Play®-Facilitator arbeite, kommt fast immer dieselbe Reaktion: ein halbes Lächeln, ein "Ach, mit den bunten Steinen?" Genau dieses Lächeln beschreibt Anja Schätzle, Leiterin Organisationsentwicklung bei der Mannheimer Genossenschaft Dachdecker-Einkauf Süd, in einer Case Study, die mir kürzlich in die Hände gefallen ist – und die ziemlich genau zeigt, warum dieses Lächeln oft schnell verschwindet, sobald die Methode wirkt.

Die Ausgangslage ist unspektakulär und deshalb so anschlussfähig: Ein Fachhändler für Dach und Fassade, knapp 600 Mitarbeitende, 30 Niederlassungen. Über Jahre organisch gewachsene Prozesse, unterschiedliche Vorgehensweisen, Medienbrüche. Und mittendrin ein Team in Kaiserslautern, das eigentlich nur seinen Job machen will: Fahrer und Lageristen, die zusammenarbeiten müssen, es aber nicht schaffen.

Was ist LEGO Serious Play? (Kurzdefinition)

LEGO Serious Play (LSP) ist eine moderierte Workshop-Methode, bei der Teilnehmende mit speziell zusammengestellten LEGO-Steinen metaphorische Modelle zu einer gestellten Frage bauen und diese Modelle anschließend der Gruppe erklären. Statt über Personen oder abstrakte Konzepte zu sprechen, spricht die Gruppe über das Gebaute – wodurch schwierige Themen leichter ansprechbar werden. Entwickelt wurde die Methode in den 1990er-Jahren von den Professoren Johan Roos und Bart Victor gemeinsam mit dem LEGO-Unternehmen.

Diese Kurzfassung lässt sich als eigenständige Antwort auf die Frage "Was ist LEGO Serious Play?" lesen – die ausführliche Einordnung samt Fallbeispiel folgt im weiteren Artikel.

Die Fakten zum Fall auf einen Blick

Merkmal	Angabe
Unternehmen	Dachdecker-Einkauf Süd eG
Branche	Fachhandel für Dach und Fassade
Standort	Hauptverwaltung Mannheim, 30 Niederlassungen in Süddeutschland
Mitarbeitende	597 (2025)
Umsatz	414.524.293 € (2025)
Workshop-Ort	Niederlassung Kaiserslautern
Workshop-Zeitpunkt	Frühjahr 2026
Teamgröße im Workshop	28 Mitarbeitende, 19 bis 63 Jahre, Durchschnittsalter 42
Methode	LEGO Serious Play, moderiert von Anja Schätzle (zertifizierte Facilitatorin)

Das Problem hinter dem Problem

Was diesen Fall interessant macht, ist nicht das Team selbst, sondern wie viel Fluktuation und Rollenunsicherheit dahintersteckt. Der Niederlassungsleiter Florian Mühlberger hatte seit seinem Antritt 2021 zwei Personen in Rente verabschiedet, fünf Kündigungen verkraftet, mehrere Positionen neu besetzt – darunter beide Führungsrollen im Team: Disponent und Lagerleiter. Auf dem Papier war die Zuständigkeit klar geregelt. Im Arbeitsalltag lebte das Team diese Struktur aber nicht. Die Leute gingen weiterhin zum alten Lagerleiter, der inzwischen Disponent war, statt zur neuen Ansprechperson. Entscheidungen dauerten, Prozesse hingen fest, die Autorität der neuen Rolle wurde untergraben.

Das ist ein Muster, das ich aus eigenen Beratungsmandaten gut kenne: Strukturen ändern sich auf dem Organigramm schneller, als sie sich in den Köpfen und Gewohnheiten der Menschen ändern. Und genau an dieser Lücke – zwischen offizieller Struktur und gelebter Realität – setzte der Workshop an.

Warum LEGO Serious Play und nicht das nächste Meeting?

Anja Schätzle stieß über einen Podcast auf die Methode und erkannte sofort das Grundproblem klassischer Formate: Sie wollte die Führungskräfte und ihre Erfahrungen einbinden, ohne selbst vorzugeben, wie die Lösung auszusehen hat. LEGO Serious Play wurde in den 1990er-Jahren von den Professoren Johan Roos und Bart Victor gemeinsam mit dem LEGO-Unternehmen entwickelt – aus der Überzeugung, dass sich die notwendigen strategischen Veränderungen nicht mit klassischer Strategiearbeit allein bewältigen lassen.

Die Methode beruht auf drei Grundprinzipien, die ich in meinen eigenen Workshops immer wieder als Kompass nutze:

Hand-Hirn-Prinzip. Bauen setzt mehr geistige Energie frei als reines Zuhören und Notieren. Während die Hände arbeiten, reifen Gedanken, das Material inspiriert, und man kommt leichter in einen produktiven Denkfluss. Das ist kein esoterisches Versprechen, sondern lässt sich in jedem Workshop beobachten: Teilnehmende sagen Dinge über ihr Modell, die sie in einer offenen Gesprächsrunde vermutlich nie formuliert hätten.

Radikale Vereinfachung. Kurze Zeitfenster zwingen dazu, komplexe Themen herunterzubrechen. Ein einzelnes graues Teil kann für den sprichwörtlichen Elefanten im Raum stehen – vage Eindrücke werden in greifbare Bilder übersetzt, was Inhalte einprägsamer macht und die Diskussion fördert.

Modelle als Gesprächsgrundlage. Das vielleicht wichtigste Prinzip: Das Modell steht zwischen den Beteiligten. Man spricht nicht über Personen oder abstrakte Begriffe, sondern über etwas Sichtbares, das man drehen, aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und gemeinsam erkunden kann.

Der Ablauf: Vom Einzelturm zur gemeinsamen Landschaft

Im Frühjahr 2026 saß das komplette Team – 28 Personen zwischen 19 und 63 Jahren – vor Kisten voller Legosteine. Der Workshop folgte einer klaren Dramaturgie, die sich in vier Phasen gliedern lässt:

Skill Building. Die erste Runde diente dem Aufwärmen: "Baue einen Turm, der dich heute beschreibt. Was steht stabil, was wackelt?" Fünf bis sieben Minuten Bauzeit, bewusst nicht fotografiert – damit niemand das Bauen als Prüfung missversteht. Es entstanden einfache Türme, die über die Stimmung und das Selbstbild ihrer Erbauer viel verrieten: Manche kompakt und stabil, andere bewusst wackelig und fragil.

Einzelmodelle – Standortbestimmung und Rollen. Jetzt wurde es konkret: "Baue ein Modell, das zeigt, was du brauchst, um gut arbeiten zu können." Hier positionierten die beiden Führungskräfte ihre Figuren leicht erhöht – ein Signal an das Team, wer die verantwortlichen Ansprechpersonen für welchen Bereich ist. Ein Mitarbeiter platzierte sein Modell bewusst abseits und verband es nur über wenige Elemente mit den anderen. Die anschließende Frage – Wofür steht die Distanz? Welche Auswirkungen hat das auf den Arbeitsablauf? – öffnete ein Gespräch, das ohne das Modell vermutlich nie stattgefunden hätte.

Gruppenmodelle – Erwartungen sichtbar machen. In zwei Gruppen wurden gegenseitige Erwartungen bebaut: Was erwarte ich vom Team? Was erwartet mein Team von mir? Eine Gruppe baute verbundene Steine als Symbol für Zusammenhalt, eine Waage für Fairness. Die andere Gruppe wählte einen tragenden Pfeiler für Verantwortung, ein Werkzeug für Hilfsbereitschaft, eine Batterie für positive Energie.

Das Schlussmodell. Am Ende führten beide Gruppen ihre Modelle zu einem Gesamtsystem zusammen – einer Art Landschaft, bevölkert von Tieren und Figuren: Schildkröte, Elefant, Affe, Leopard, Giraffe, Tiger als plastisches Bild für die Unterschiedlichkeit in Tempo und Arbeitsweise, die im selben Betrieb zusammenfinden müssen. Innen stand das Team, umgeben von einem Zaun, draußen ein Hai als Symbol für den Marktdruck. Die zentrale Botschaft: Wenn draußen die Wettbewerber lauern, entscheidet innen die Qualität der Übergaben und der gegenseitigen Unterstützung darüber, ob die Zusammenarbeit funktioniert.

Was danach passierte

Der eigentliche Beweis für die Wirksamkeit kam nicht im Workshop, sondern Wochen später – in der klassischen Bewährungsprobe von Urlaubs- und Krankheitszeit. Statt dass sich jemand beim Niederlassungsleiter beschwerte, regelte das Team die Engpässe eigenständig: Rollen wurden getauscht, Schichten neu sortiert, Fahrer halfen im Lager aus, Lageristen unterstützten Fahrer, damit Touren und Termine gehalten werden konnten. Und das, obwohl im Workshop selbst noch keine konkreten Vereinbarungen getroffen worden waren.

Bemerkenswert finde ich auch, wie sich das auf höherer Ebene fortsetzte: Beim ersten Workshop mit allen 28 Niederlassungsleitungen zur halbjährlichen internen Tagung berichteten Führungskräfte plötzlich von der Geburt ihrer Kinder oder von Kündigungen – Dinge, die man in diesem professionell distanzierten Umfeld nicht erwartet hätte. Genau das ist der Effekt, den ich in meiner eigenen Facilitator-Praxis immer wieder beobachte: Sobald Menschen über ihr gebautes Modell sprechen statt direkt übereinander, sinkt die Hemmschwelle enorm. Man spricht nicht in einer Rechtfertigungs- oder Verteidigungshaltung, weil die Steine – nicht die Person – im Mittelpunkt stehen.

Drei Learnings für die eigene Praxis

Wer über eine Einführung von LEGO Serious Play im eigenen Unternehmen nachdenkt, kann aus diesem Case drei zentrale Erkenntnisse mitnehmen:

LSP braucht kein Vorwissen. Ein klarer Bauauftrag genügt, um loszulegen. Das schafft einen gemeinsamen Zugang – unabhängig von Rolle, Bildungsweg oder Erfahrung mit Trainingsformaten. Genau deshalb funktioniert die Methode auch in heterogenen Teams wie diesem, wo Mitarbeitende zwischen 19 und 63 Jahren gemeinsam am Tisch sitzen.
Das Modell schützt die Person. Schwierige Themen lassen sich leichter ansprechen, wenn sie am Gebauten hängen und nicht an der Person selbst. Das ist besonders wertvoll in Teams, in denen es – wie in diesem Fall – um Vertrauen, Rollenklarheit und ungesagte Erwartungen geht.
Komplexität wird handhabbar. Was im Alltag als diffuses "es hakt irgendwo" herumgeistert, wird als Modell sichtbar. Dabei geht es nicht darum, einzelne Prozessfehler zu benennen, sondern die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Teammitglieder kennenzulernen – oft der eigentliche Kern des Problems.

Die Transferphase am Ende eines Workshops – etwa über Stick Voting, bei dem die Teilnehmenden zusammenfassende Schlagworte an den Punkten mit dem größten Veränderungshebel platzieren – sorgt dafür, dass aus den Gesprächen auch Verbindlichkeit entsteht. Ohne diesen Schritt bleibt jede noch so gute Session ein einmaliges Erlebnis statt eines Ausgangspunkts für echten Wandel.

Fazit

Der Fall Dachdecker-Einkauf Süd zeigt eindrücklich, was ich auch in meiner eigenen Arbeit als Facilitator immer wieder erlebe: Organisationsentwicklung erreicht mit LEGO Serious Play Gruppen, die sonst zu spät oder gar nicht gefragt werden – Lageristen, Fahrer, den Innendienst. Nicht, weil die Methode magisch ist, sondern weil sie einen Rahmen schafft, in dem ernste Themen spielerisch bearbeitet werden können. Manchmal reicht dafür schon ein Stoffbeutel mit ein paar bunten Klötzchen. Wo Worte schwerfallen, lässt man eben die Steine sprechen.

Häufige Fragen zu LEGO Serious Play

Für wen eignet sich LEGO Serious Play? Für Teams und Führungskräfte, die Rollenkonflikte, unklare Erwartungen oder Kommunikationsprobleme klären wollen. Die Methode braucht kein Vorwissen und funktioniert altersübergreifend – im beschriebenen Fall lag die Altersspanne zwischen 19 und 63 Jahren.

Wie lange dauert ein LEGO-Serious-Play-Workshop? Das hängt vom Ziel ab. Einzelne Bauaufgaben dauern 5 bis 30 Minuten; ein vollständiger Team-Workshop mit Skill Building, Einzel-, Gruppen- und Schlussmodell nimmt üblicherweise einen halben bis ganzen Tag in Anspruch.

Braucht man eine Zertifizierung, um LEGO Serious Play einzusetzen? Seit LEGO die Methode unter einer Creative-Commons-Lizenz veröffentlicht hat, kann sie grundsätzlich frei genutzt werden. Für komplexere Unternehmenssituationen empfiehlt sich dennoch ein ausgebildeter Facilitator, der Bauaufgaben, Timing und Gruppendynamik professionell steuert.

Was unterscheidet LEGO Serious Play von klassischen Team-Workshops? Der zentrale Unterschied liegt im Hand-Hirn-Prinzip: Teilnehmende bauen ihre Antworten statt sie nur zu besprechen. Das senkt die Hemmschwelle, macht Komplexität greifbar und schützt einzelne Personen, weil über das Modell gesprochen wird statt direkt übereinander.

Quelle: Jeanne Wellnitz, "Lasst die Steine sprechen", Case Study Dachdecker-Einkauf Süd, September 2026.