Der PUMO-Ansatz: Was er für Nachhaltigkeitsmanagement leistet

Vier Buchstaben, die mir bis vor Kurzem nichts sagten. Gestoßen bin ich auf sie in der aktuellen Ausgabe der zfo (Zeitschrift Führung + Organisation), in einem Beitrag von Ulrich Lichtenthaler. Seitdem habe ich mich weiter eingelesen – und stelle fest: Das Modell ist im deutschsprachigen Raum längst breit angekommen, samt Fachpresse, Keynotes und mittlerweile auch akademischer Auseinandersetzung. Grund genug, es sich in Ruhe anzuschauen. Und zwar von beiden Seiten.

Warum VUCA seine Erklärkraft verliert

VUCA – volatile, uncertain, complex, ambiguous – hat über Jahre gute Dienste geleistet. Genau darin liegt inzwischen das Problem: Die beschriebenen Bedingungen sind für die meisten Organisationen zum Alltag geworden. Ein Modell, das nur noch bestätigt, was ohnehin alle wissen, erklärt nichts mehr. Ähnliches gilt für BANI, das im Kontext der Coronapandemie entstand und stark von dieser Zeit geprägt ist.

Dass die Verunsicherung dahinter real ist, lässt sich belegen. Eine 2025 veröffentlichte Studie der Boston Consulting Group mit Daten von knapp 7.000 Unternehmen zeigt, dass Kontextfaktoren wie Geopolitik, Klimaveränderungen und neue technologische Entwicklungen gegenwärtig 43 Prozent der Unterschiede bei den Nettogewinnmargen ausmachen – also Faktoren außerhalb der eigenen Organisation und Branche.

Vier Dimensionen: Was PUMO beschreibt

Ulrich Lichtenthaler, Professor an der International School of Management in Köln, hat das Modell 2024/2025 entwickelt. Es versteht sich nicht als Ersatz für VUCA, sondern als Ergänzung. Die vier Buchstaben stehen für:

• Polarized – ein polarisiertes Umfeld mit wachsenden politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Spaltungen

• Unthinkable – das erstaunlich häufige Eintreten von Ereignissen, die kurz zuvor noch undenkbar schienen

• Metamorphic – ein Wandel, der so fundamental ist, dass ganze Geschäftsmodelle und Branchengrenzen infrage stehen

• Overheated – unerbittlicher Druck durch immer kürzere Reaktionszeiten und emotional aufgeladene Debatten

Der eigentliche Kern: intuitive Reaktion gegen neue Perspektive

Der Mehrwert des zfo-Beitrags liegt für mich nicht in der Beschreibung, sondern in der Gegenüberstellung. Lichtenthaler ordnet jeder Dimension eine typische, intuitive Reaktion zu – und stellt ihr eine konstruktive Alternative gegenüber:

Dimension	Intuitive Reaktion	Neue Perspektive
Polarized	negatives Mindset	positive Positionierung
Unthinkable	resignative Lethargie	präventive Antizipation
Metamorphic	defensives Verhalten	progressive Transformation
Overheated	impulsiver Aktionismus	Fokus auf Purpose
PUMO-Welt gesamt	destruktive Trägheit	proaktives Management

Diese Spalte in der Mitte ist der wertvollste Teil. Denn sie beschreibt Verhaltensmuster, die ich in Beratungs- und Coachingprozessen regelmäßig antreffe – und die selten jemand von sich aus benennt.

Was das für Nachhaltigkeitsverantwortliche bedeutet

Besonders relevant wird das Raster für alle, die Nachhaltigkeit in Unternehmen verantworten. Nach Jahren wachsender Relevanz, steigender Budgets und neuer Stellen im Zuge der CSRD hat sich die Lage seit 2024 vielerorts spürbar gedreht. Nachhaltigkeitsmanagement steht heute unter Rechtfertigungsdruck.

Die Dimension „polarized" trifft dabei einen wunden Punkt: In einem gespaltenen Umfeld müssen Unternehmen entscheiden, ob und wie sie Position zu ESG-Themen beziehen. Neutralität ist kaum noch verfügbar. Wer schweigt, positioniert sich ebenfalls – nur unfreiwillig und ohne Kontrolle über die Deutung.

Die konstruktive Antwort heißt hier nicht „zu allem etwas sagen". Sie heißt: bewusst auswählen, bei welchen Themen eine Positionierung geschäftlich und persönlich wirklich trägt – und diese dann belastbar begründen. Das ist anspruchsvoller als beides Naheliegende, also lautes Bekenntnis oder stilles Zurückziehen.

Kritische Einordnung: Wo der PUMO-Ansatz an Grenzen stößt

Hier möchte ich ausdrücklich nicht bei der Begeisterung stehenbleiben, denn es gibt ernstzunehmende Einwände zum PUMO-Ansatz.

Erstens der Buzzword-Verdacht. Kritische Stimmen fragen, ob es wirklich schon wieder ein Akronym aus vier englischen Begriffen braucht. Der Vorwurf ist nicht unberechtigt: Die Modellfolge VUCA – BANI – PUMO folgt einer erkennbaren Marktlogik. Hinzu kommt, dass das Modell eng mit dem Beratungs- und Keynote-Angebot seines Urhebers verbunden ist. Das entwertet es nicht, gehört aber zur ehrlichen Einordnung dazu.

Zweitens – und das wiegt für mich schwerer – der Verstärkungseffekt. VUCA, BANI und PUMO betonen sämtlich Unsicherheit, Überforderung und Problemorientierung. Solche Modelle beschreiben die Welt nicht nur, sie prägen auch Wahrnehmung und Führungsverhalten. Wer dauerhaft in Kategorien von Komplexität und Unsicherheit denkt, riskiert, genau diese Perspektive zu verstärken. Ein Modell, das Ohnmacht erklären will, kann Ohnmacht auch verfestigen.

Diese Kritik ist ernst zu nehmen – und sie lässt sich auflösen, wenn man den Status solcher Raster richtig einordnet: Es handelt sich um Sensemaking-Modelle, nicht um naturwissenschaftliche Gesetze. Ihr Wert liegt nicht in empirischer Exaktheit, sondern in praktischer Anschlussfähigkeit.

Denn ein Modell ist kein Befund. Es ist ein Sprachangebot, um Diffuses besprechbar zu machen.

Genau so setze ich solche Raster in Strategieworkshops und in der Einzelbegleitung ein: als Einstieg in ein Gespräch, das sonst schwer in Gang kommt. Nicht als Diagnose, die am Ende steht. Wer PUMO als Etikett verwendet, gewinnt nichts. Wer es als Gesprächseinstieg nutzt und danach konkret wird, schon.

Erwähnenswert ist außerdem, dass PUMO inzwischen auch unabhängig von seinem Urheber wissenschaftlich betrachtet wird. Ein aktueller Review im International Journal of Organizational Analysis ordnet die Entwicklung von VUCA über BANI zu PUMO ein und entwickelt daraus ein Lebenszyklusmodell für Unsicherheitsmetaphern – ein deutlich distanzierterer Blick als die Anwendungsliteratur.

Vom Modell zur Arbeit: der PUMO-Navigator

Praktisch anschlussfähig wird der zfo-Beitrag durch ein Vorgehen in vier Schritten, das für Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen funktioniert:

1. Aktuelle Herausforderungen – Welche konkreten Auswirkungen haben die vier Dimensionen auf meine Organisation?

2. Intuitive Reaktionen – Wie sind wir bisher damit umgegangen?

3. Tieferliegende Ursachen – Welche organisationsspezifischen Faktoren haben zu diesen Reaktionen beigetragen?

4. Neue Perspektiven – Wie lässt sich durch einen Perspektivwechsel Handlungsmacht zurückgewinnen?

Der interessanteste Schritt ist der dritte. Die ersten beiden lassen sich in einer Stunde erarbeiten. Die Ursachenfrage bringt hingegen an Themen heran, an die man normalerweise nicht rührt: gewachsene Entscheidungswege, unausgesprochene Erwartungen, alte Verletzungen im Führungssystem. Genau dort entscheidet sich, ob aus einer Analyse eine Veränderung wird.

Häufige Fragen

Wofür steht PUMO? PUMO steht für polarized, unthinkable, metamorphic und overheated und beschreibt vier Dimensionen eines turbulenten Unternehmensumfelds. Entwickelt wurde das Modell von Ulrich Lichtenthaler, Professor an der International School of Management in Köln.

Ersetzt PUMO das VUCA-Modell? Nein. Es versteht sich als Ergänzung. VUCA und BANI werden nicht falsch, ihre Dimensionen haben für viele Organisationen jedoch keinen Neuigkeitswert mehr.

Ist PUMO wissenschaftlich fundiert? Es gibt konzeptionelle Fachpublikationen sowie einen unabhängigen Review, der PUMO im Verhältnis zu VUCA und BANI einordnet. Wie seine Vorgänger ist PUMO jedoch ein Sensemaking-Modell und kein empirisch validiertes Messinstrument – der Nutzen liegt in der Anschlussfähigkeit für Gespräche, nicht in Exaktheit.

Was bedeutet PUMO für das Nachhaltigkeitsmanagement? Vor allem die Dimension „polarized" ist relevant: In einem polarisierten Umfeld ist Neutralität bei ESG-Themen kaum noch möglich. Unternehmen müssen bewusst auswählen, bei welchen Themen sie Position beziehen.

Quellen:

• Lichtenthaler, U.: Von Ohnmacht zu Handlungsmacht – Proaktive Führung in turbulenten Zeiten. In: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 04/2026, S. 190–195.

• Lichtenthaler, U.: From VUCA and BANI to a PUMO World – Why Agile Innovation Is Not Enough. In: International Journal of Innovation and Technology Management, 2025.

• Framing uncertainty: from VUCA to BANI to PUMO in contemporary management discourse. In: International Journal of Organizational Analysis, 2026.

• Haufe Sustainability: ESG unter Druck in der PUMO-Welt.

• NZZ: Haben Sie schon von Pumo gehört?, 04.01.2026.

• managementwissenonline.com: PUMO – Ein neues Buzzword.

• Swiss Accounting Webmagazin: Führung im KI-Zeitalter – Weniger Schlagworte, mehr Klarheit.